De omgedraaide pijl leidt de aandacht af van de bedoeling
De neiging om de pijl om te draaien en de bedoeling te verruilen voor bijvoorbeeld criteria uit de systeemwereld, is zeker niet alleen van deze tijd. Het is daarom ook goed om eens een heel oud voorbeeld op te nemen.
De Sabbatdag is in de Joodse (en ook Christelijke traditie) de dag des Heren. De bedoeling ervan is om één dag in de week bewust rust te nemen God te eren. Omdat sommige mensen daar blijkbaar geen goede invulling aan gaven - wat een probleem in de leefwereld is - is er in het Jodendom als norm gesteld dat je op die dag niet meer dan 2000 el (880 meter) mocht overbruggen. Vervolgens gingen mensen natuurlijk uitrekenen wat ze binnen die 880 meter allemaal konden doen. Het was een vrij lastig probleem voor diegenen die meer dan 880 meter van een synagoge af woonden... Een behoorlijk averechts effect waarbij de aandacht verplaatst werd van de vraag of mensen inderdaad die dag voldoende rust namen en God eerden, naar de vraag of ze zich aan de regels hadden gehouden.
Systeemoplossingen leiden de aandacht af van de bedoeling. Veel beter zou het zijn om ervoor te zorgen dat het gesprek op gang bleef: wat betekent dit gebod voor jou en hoe kun je daar in jouw situatie een goede invulling aan geven?
De omgedraaide pijl verkleint het eigenaarschap
Wanneer het probleem in het gedrag leidt tot een oplossing in de systeemwereld, wordt als het ware het eigenaarschap weggenomen uit het oorspronkelijke gedrag en dus buiten die mens geplaatst. Het is nu niet meer jouw vrije verantwoordelijkheid - jij moet nu gewoon de regels volgen.
Dit geldt voor procedures maar het geldt ook voor staffuncties. Een probleem in de leefwereld kan zijn dat er onvoldoende gecommuniceerd wordt met de klant. Of dat er onvoldoende bewustzijn is voor (het verbeteren van) de kwaliteit. De oplossing is dan vaak dat het probleem uit het oorspronkelijke gedrag wordt weggenomen - uit de leefwereld - en in een staffunctie wordt ondergebracht die beleid gaat maken en dus de systeemwereld gaat versterken.
Het effect is dat de ene beleidsmedewerker gaat bedenken wat er met de communicatie moet gebeuren en de andere wat er met kwaliteit moet gebeuren. Vervolgens worden zij daar dan ook eigenaar van - in de ogen van die professional van wie het wordt afgepakt. Niet volgens de formele lijnen - daar ligt het eigenaarschap altijd in de lijn - maar wel in de praktijk. Omdat het eigenaarschap is afgenomen, is de kans groot dat de uitvoerende medewerkers minder affiniteit krijgen met kwaliteit ‘want dat is toch van die mensen daar in die staf?' De staf raakt gefrustreerd over deze desinteresse - met name van het management - want zo denken de stafmedewerkers: het is toch hún kwaliteit en hún communicatie? Waarom moet ik ze altijd zo achter de broek aan zitten en moet ík blij zijn als ik ze mag ondersteunen?
Het nettoresultaat is dat veel meer mensen zich veel minder eigenaar voelen van zo'n onderwerp, waardoor het oprichten van de staf averechts kan werken.
Wouter Hart is directeur inhoudelijke ontwikkeling bij ZIN in werk (www.zininwerk.nl) en organisatieadviseur bij BrainShare (www.brainshare.nl). Momenteel schrijft hij aan zijn tweede boek onder de werktitel: De mythe van de beheersbaarheid.
