Sigmabase homepage

... Tot slot van dit hoofdstuk nog een paar, wat meer filosofische paragrafen over het meest kenmerkende karakter van de leefwereld - de wereld waarin we leven en dus niet afgebeeld via managementinformatie, beleidsplannen, procesbeschrijvingen et cetera: deze is continu in beweging. De leefwereld is als het ware te zien als een soort continu fluïdium waarin het altijd 'hier en nu' is en - dus - geen twee momenten hetzelfde zijn. In de filosofie ook wel aangeduid als 'Panta Rei' - letterlijk vertaald: alles stroomt.

Juist omdat de leefwereld continu in beweging is, is de leefwereld niet 'grijpbaar'. Dat is ook direct een voorname reden waarom we de pijl vaak omdraaien. Ongrijpbaarheid past slecht bij de sterke behoefte die we hebben aan het gevoel van control. En om het gevoel aan control te dienen, leggen we dus de beweging letterlijk vast. Dit doen we met voorstellen voor besluitvormingstrajecten, in allerlei verslagen, procedures en via allerlei verantwoordingsinformatie et cetera.

Toch is het uiteindelijk niet het vastleggen, maar juist de hoeveel beschikbaar gemaakte beweging die waarde toevoegt.

Door veel over de systeemwereld te praten - wat wel en niet mag of moet, wat wel of niet bij jouw rol hoort et cetera - wordt een mindset bevorderd waarin het gaat over het niet laten verspillen van de beweging die er op dat moment is. Het niet laten verspillen van de aanwezige beweging is een hele andere dynamiek dan het bij jezelf of met anderen op zoek gaan het vergroten van beweging. Het zoeken naar waar de echte vitale lijnen liggen om zelf en samen werkelijk excellent te gaan presteren. Het op zoek gaan naar de drive van mensen om vanuit betekenis te werken op een manier die niet alleen geen energie kost, maar zelfs energie geeft en daarmee de beweging in de organisatie explosief vergroot. Zeker in tijden van schaarste is het sterk vergroten van de potentiële beweging een aantrekkelijk perspectief.

Aan de andere kant doet een overdreven hoeveelheid van vastlegging vanuit de systeemwereld de leef-, adem- en bewegingsruimte in de leefwereld als het ware verstikken. Haalt het de beweging er juist uit. En juist om deze reden staat het dienen van een gevoel van control ten minste op gespannen voet met het creëren van zo veel mogelijk toegevoegde waarde aan de klant. Ook de grote verantwoordingsdrift in ons land is een voorbeeld van het dienen van een gevoel van control zonder dat het waarde toevoegt aan de klant.

Wanneer we zouden stellen dat een organisatie in control is wanneer het systeem als geheel zodanig functioneert dat de beste resultaten - en als onderdeel daarvan de minste incidenten - er uit voortkomen, dan zou je dus kunnen zeggen dat het dienen van het gevoel aan control zelfs op gespannen voet staat met het daadwerkelijk in control zijn...

Het is dan dus de vraag wat er nodig is voor bestuurders en leidinggevenden in organisaties om het te leren uithouden in een ongrijpbare wereld en ze zichzelf gaan 'beheersen' in het dienen van hun gevoel naar control om hun impact op de bedrijfsresultaten juist te vergroten. Juist door de beweging minder vast te zetten, maar door hun rol te zien als het optimaliseren van de potentieel beschikbare beweging en deze beweging te richten.

Wouter Hart is directeur inhoudelijke ontwikkeling bij ZIN in werk (http://www.zininwerk.nl/) en organisatieadviseur bij BrainShare (http://www.brainshare.nl/).
Momenteel schrijft hij aan zijn tweede boek onder de werktitel: ‘De mythe van de beheersbaarheid'. Deze column is een fragment uit dit boek.