Sigmabase homepage

Marjan Hoogendijk schreef vorig jaar: "De kwaliteitsmanager van de toekomst staat (ook) op het kruispunt van ‘langzaam sterven' of ‘diepgaand veranderen'".

Everard en ik bespraken hoe dat diepgaand veranderen in te vullen, langzaam sterven is ook voor ons een ongewenste optie.

Everard liet zien dat er sprake is van een noodzaak tot transformatie en breakthrough, en dat daarvoor veranderkunde nodig is. Veranderkunde niet in de zin van 'planned change', maar van 'unplanned change'. Immers, de werkelijkheid verandert zo snel, de context van organisaties is zo onvoorspelbaar, dat plannen (PDCA?) niet meer kan. Veranderkunde stelt nieuwe eisen aan de kwaliteitsmanager, ver verwijderd van de bekende technische, harde competenties. Het gaat erom je te richten op de mens, de ander en jezelf. Het gaat om soft skills. Interpersoonlijke vaardigheden (mensen inspireren, enthousiasmeren voor kwaliteit, hun harten openen voor de verandering die kwaliteit nu vraagt) en intrapersoonlijke vaardigheden (jezelf kennen werken vanuit je passie, de verandering zijn die je wilt zien in de wereld, zoals Mahatma Ghandi al zei). Een werkgroep binnen de European Organisation for Quality heeft hier een apart profiel voor opgesteld: de Quality Change Agent.

Ik illustreerde hoe maatschappelijke verantwoordelijkheid voor organisaties een enorme complexiteitstoename betekent. Organisaties moeten de dialoog aangaan met een aanzienlijk uitgebreide kring van stakeholders en het aantal en de complexiteit van de dilemma's neemt toe, zoals ik al eerder in deze column beschreef. Kwaliteitsmanagement - last but not least - moet zich niet alleen op de processen en systemen richten, maar zeker ook op de organisatiestructuur, in en tussen organisaties. De structuur is datgene wat de medewerkers het meest pregnant ervaren en die structuur werkt mee of tegen. Deze overwegingen leiden tot een kwaliteitsmanagement dat zich richt op de integrale organisatie, dat in staat is projectorganisaties op te zetten en te leiden en veranderingen te bewerkstelligen. De kwaliteitsmanager die dat allemaal in zijn eentje kan, is niet ‘langzaam stervende', maar nog nooit geboren.

Ons gehoor droeg voorbeelden aan hoe stappen in die richting te zetten. Twee punten die in die geanimeerde uitwisseling boven kwamen drijven, wil ik noemen.
Stakeholders zijn er of je dat nou wilt of niet, de vraag is of je hun bestaan en hun belangen erkent.
Ten tweede, persoonlijke, onveranderlijke  waarden - Bas van der Linden spreekt van idealen in het tweede hoofdstuk van Derde Generatie Kwaliteitsmanagement - is wat een ieder meebrengt in de organisatie en de vraag is of die waarden een gemeenschappelijk gedragen MVO-verantwoordelijkheid ondersteunen.

You cannot go it alone anymore, vergeet de kwaliteitsmanager, lang leve de kwaliteitsfunctie. Ons advies? Mobiliseer een integrale kwaliteitsfunctie die People, Planet en Profit meeweegt (laat het klein bedrijf denken aan een kwaliteitscoöperatie), zoek de mensen met het juiste profiel (geen schapen met vijf poten), introduceer de veranderkundige competentie, reduceer specialisatie en interfaces en entameer teamwork, ontwikkel 3600 systemen. En dan is die kwaliteitsfunctie wel springlevend!