Sigmabase homepage

Ik moet het bekennen. Het woord ‘kwaliteit' heeft voor mij nog altijd positieve associaties. Ik denk bij kwaliteit aan zorgen dat de dingen die waardevol zijn voor elkaar komen. Het is zelfs de reden dat ik jaren geleden besloot mijn organisatieadviespraktijk Kwaliteit.com te noemen. Gewoon omdat ik geen beter woord kon vinden dat aangeeft waar het me om te doen is, waar ik aan wil bijdragen met mijn werk.

Maar er zijn momenten geweest dat ik Kwaliteit.com heb willen opheffen omdat ik me niet meer kon vinden in waar 'kwaliteit' tegenwoordig mee geassocieerd wordt: series handboeken in een kast, overmatige bemoeizucht en beheersingsdrang en soms ronduit onzinnige registratiesystemen. Niet het soort kwaliteit waar je echt op zit te wachten, of waar ik me mee wil bezighouden.

Kwaliteitszorg staat op het punt van 'langzaam sterven', of 'diepgaand veranderen', zoals Quinn het formuleert. Het punt is niet dat 'kwaliteitszorg' overbodig is geworden, dat organisaties geen richting, handvatten en inspiratie nodig hebben om 'waardevolle dingen' te doen of om 'de dingen goed te doen'. Die hebben ze meer dan ooit. Denk bijvoorbeeld alleen al even aan Youp's actie richting T-Mobile, en iedere ondernemer weet dat het in het sociale media tijdperk heel riskant is geworden om niet je belofte aan klanten na te komen.

Waar zit het probleem dan? Het punt is dat het woord 'kwaliteit' te eenzijdig de lading 'kwaliteitscontrole' heeft gekregen, en dat het instrumentarium dat we daar voor hebben ontwikkeld zo succesvol omarmd is dat het perverse prikkels oplevert. Terwijl het bedoeld was om duidelijkheid te scheppen, de kans op fouten te verkleinen, en de uitvoering van complexe projecten te ondersteunen, is het effect nu in veel gevallen dat het fragmenteert waar verbondenheid nodig is. Het verstart, waar innovatie nodig is. En het stompt af, waar leren nodig is.

Het kwaliteitsinstrumentarium gaat eigenlijk ten onder aan haar eigen succes. Het sluit te perfect aan bij onze innerlijke angst voor onzekerheid en risico's en bij onze peilloze behoefte aan beheersing en controle. In plaats van een systeem introduceren dat duidelijkheid en houvast biedt, zodat er ruimte ontstaat voor andere belangrijke zaken in het werk, wordt het gebied waarover controle moet worden uitgeoefend steeds groter, en wordt het steeds dwingender gesteld. Controle is blijkbaar verslavend. Het gaat met controle zoals met de alcoholist die begon met af en toe een glaasje en merkte dat hij zich lekker voelde, en uiteindelijk krampachtig iedere fles leegdrinkt die hij te pakken kan krijgen, en dan eigenlijk nog niet genoeg heeft.

Ons probleem is eigenlijk dat het instrumentarium dat we hebben ontwikkeld te aantrekkelijk is om niet te gebruiken, terwijl we voor het gemak maar even vergeten dat het niet doet wat het moet doen, namelijk ‘kwaliteit' leveren. Dat was ook nooit de bedoeling er van, maar het is wel de belofte die het gemakkelijk oproept, alleen al door de naamgeving. Een ding is duidelijk, we moeten de beperkingen van ons instrumentarium onder ogen zien. Soms denk ik zelfs wel eens dat we misschien nog wel een stapje verder zouden moeten gaan en 'sorry' zeggen voor het zinsbegoochelingstoestel dat we hebben gemaakt. En dat we zo mooi en zo aantrekkelijk hebben gemaakt en zo overtuigend hebben verkocht, dat we er met z'n allen ook echt in zijn gaan geloven. En dat was nou net niet de bedoeling. Daarmee zijn de goede eigenschappen die het wel degelijk heeft ook in diskrediet gebracht.

Ik merk dat veel kwaliteitskundigen bovenstaande problemen herkennen, en op zoek zijn naar nieuwe succesformules die de huidige problemen overstijgen en passen bij de nieuwe tijd. Nieuwe modellen of handvatten die houvast geven aan de kwaliteitsvraagstukken van organisaties die moeten overleven, ontwikkelen en groeien in de huidige, onzekere en hectische tijden. Het zou mooi zijn als we die duidelijke handvatten zouden vinden, maar voorlopig zie ik ze nog niet. En misschien is dat ook wel de les die we moeten trekken. We moeten weer gewoon zelf op zoek gaan naar nieuwe wegen, en leren omgaan met onzekerheden. Bijvoorbeeld door goed te kijken welke kansrijke pioniers er zijn, en wat die 'anders doen dan de rest'. Welke organisaties ziet u als voorbodes van de succesvolle organisaties van de toekomst? En wat doen zij 'anders dan de rest'? Welke ontwikkelingen geven u energie? Wat zouden we meer moeten doen, en vooral moeten laten? Ik lees uw reacties graag! In de volgende column meer.

Deze column is gebaseerd op een bijdrage aan het in maart 2013 verschenen 'Perspectieven op Kwaliteit'. Dit boek biedt met 63 reflecties en vergezichten een beeld van Kwaliteit Next Level en voldoende materiaal om de dialoog over de toekomst van het vakgebied aan te gaan, aldus de redactie.

Marjan Hoogendijk is voormalig hoofdredacteur van Sigma, en helpt organisaties in de professionele dienstverlening bij het realiseren van quality driven change. Kijk op www.kwaliteit.com voor meer informatie, en download een rapport met tien strategieën om kwaliteit te verhogen en bureaucratie te verminderen.