Sigmabase homepage

De lineaire systeembenadering van kwaliteitszorg werkt niet. Het afdwingen van regels en control leidt vaker tot perverse prikkels, onderhuids verzet of papieren werkelijkheden naast het ‘echte' werk. Veel kwaliteitskundigen herkennen dit en zijn op zoek naar nieuwe succesformules. Nieuwe modellen of handvatten die houvast geven aan de kwaliteitsvraagstukken van organisaties die moeten overleven, ontwikkelen en groeien in de huidige, onzekere en hectische tijden. Het zou mooi zijn als we die duidelijke handvatten zouden vinden, maar voorlopig zie ik ze nog niet. En misschien is dat ook wel de les die we moeten trekken. We moeten weer gewoon zelf op zoek gaan naar nieuwe wegen en leren omgaan met onzekerheden. Wat we wel kunnen doen is goed kijken welke hoopgevende pioniers er zijn, en wat die ‘anders doen dan de rest'.

Zelf zie ik op dit moment bijvoorbeeld de volgende vier hoopgevende voorbeelden.
 
Ondernemerschap in plaats van management
In sommige sectoren is het overmatige controldenken zo ver doorgevoerd dat het binnen het systeem vrijwel niet meer mogelijk is geworden om dit echt te doorbreken. Dat geeft wel enorme kansen aan ondernemers die nieuwe businessmodellen ontwikkelen. Die laten zien dat ze beter en goedkoper kunnen organiseren en diensten kunnen leveren, en hiermee een hele sterke prikkel geven aan het doorbreken van belemmerende patronen. Bekende voorbeelden zijn Buurtzorg en de Thomashuizen, maar er zijn er veel meer.

Exploreren in plaats van beheersen
Een ander hoopgevend voorbeeld vind ik de aanpak van de Kafka-brigade, die bij problemen en incidenten waar mensen slachtoffer zijn van verkeerde beslissingen en bureaucratie niet met de vuist op tafel roepen om een of ander verbetermaatregel die van bovenaf geïmplementeerd dient te worden, maar de casus onderzoeken door met alle betrokkenen tegelijk aan tafel te gaan en te ontdekken hoe het een tot het ander heeft kunnen leiden. De emoties van ‘het slachtoffer', in combinatie met de vaak goede intenties van de professionals, doen ‘als vanzelf' hun werk. Voor veel complexe problemen is er niet een simpel antwoord mogelijk, maar is het nodig dat veel mensen min of meer gelijktijdig allemaal een klein stapje in de goede richting zetten. En dat is wat deze benadering op gang brengt.

Kwaliteitsprincipes gebruiken om met elkaar te communiceren, in plaats van deze er als een aparte schil overheen leggen
Een derde hoopgevend voorbeeld vind ik de organisaties die manieren vinden om de kwaliteitsprincipes als denk- of communicatiegereedschappen in te zetten, om flow in processen te brengen, en de kern van het werk centraal te stellen. Voorbeelden hiervan zijn te zien in sommige leanprojecten, bijvoorbeeld in het Elisabeth ziekenhuis in Tilburg, maar ook in scholen die leerresultaten van leerlingen zichtbaar maken en evalueren volgens kwaliteitsprincipes.

Verplichte kwaliteitsnormen afschaffen en zelf de regie houden over waar je op aangesproken wilt worden
Moedige organisaties die het aandurven om de confrontatie met hun financiers aan te gaan, zetten de verplichte certificatie om in een alternatief systeem dat meer vertrouwen geeft in de prestaties aan de financier, minder kosten met zich meebrengt voor de instelling en ook nog eens meer betrokkenheid en meer kwaliteit genereert in de instelling. Een voorbeeld hiervan is de gehandicaptenorganisatie Siza, in Arnhem.

Uit de 'comfort zone'
Mensen en sociale systemen hebben de neiging om naar een comfortabele zone toe te ontwikkelen. En vanaf dat moment treedt het proces in van ‘langzaam sterven', of ‘diepgaand veranderen', zoals Quinn het benoemt. En dat is wat er naar mijn idee aan de hand is in de wereld van het kwaliteitsdenken, en de manier waarop we onze organisaties hiermee indoctrineren en aansturen. De vraag is alleen of het echt gaat om ‘langzaam sterven' of dat de druk om het echt anders te doen inmiddels met een behoorlijk snel tempo groter wordt. Vele organisaties zoeken naar doorbraken, naar nieuwe perspectieven en nieuwe ankers om de komende jaren te overleven, ontwikkelen en vernieuwen.

Als ik kijk waar nieuwe energie en groei vandaan komt, zie ik de volgende drie bronnen, en die gebruik ik dan maar als houvast: (die ik, omdat het dan mooier allitereert in het Engels weergeef).
 
Purpose
Organisaties die verstarren raken steeds verder af van hun oorspronkelijke ‘bedoeling'. Veel organisaties in maatschappelijke dienstverlening zijn meer ‘dossierfabriek' geworden, dan instellingen die mensen helpen bij gedragsverandering. Ze zijn druk bezig met het implementeren van weer nieuwe eisen die wetgevers stellen aan dossiers, dan aan het zoeken naar betere manieren om de oorspronkelijke doelen vorm te geven. Degenen die de verbinding weer weten te maken met de oorspronkelijke, hogere bedoeling van hun organisatie, vinden ook nieuwe manieren om hier invulling aan te geven.

Passion
Overbureaucratisering en het proces van ‘langzaam sterven' heeft een groot effect op het werkplezier. Ondanks dat eigenlijk iedereen dit wel weet, is het toch een kracht die vaak totaal niet wordt ingezet in organiseren, en dat is de grote mate van voldoening die het in een mensenleven kan geven om bezig te zijn met werk dat zinvol is en waar je zin in hebt. Dit geldt voor iedere professional, van vuilnisman tot neurochirurg. De nieuwe managementfilosofie is ‘zoek uit wat mensen van nature zouden doen, en richt organisaties zodanig in dat ze profijt trekken uit dit gedrag'. Hier is nog veel in te bereiken.

(Social) Profit
Onze opvatting over geld heeft ons in de problemen gebracht, en heeft geleid tot allerlei ongewenste effecten en crises. In veel situaties heeft het taboe om over geld te praten hier aan bijgedragen, en een aversie om het over geld te hebben bij professionals. Geld is bijzaak, en iets voor de managers. Maar ik ben er van overtuigd dat het veranderen van onze opvattingen over geld, als middel om dingen mogelijk te maken ons ook kan helpen om nieuwe vormen te vinden om ‘kwaliteit' weer nieuw leven in te blazen, om nieuwe energie te vinden om de dingen goed te doen, en om de goede dingen te doen.

Kruispunt
De kwaliteitsmanager van de toekomst staat ook op het kruispunt van ‘langzaam sterven' of ‘diepgaand veranderen'. Om in de transitie naar een andere ordening van organisaties, en een andere invulling van het begrip kwaliteit, een wezenlijke rol te spelen zal de kwaliteitsmanager van de toekomst sterk moeten zijn in twee dingen: een organisatievisie ontwikkelen en coachingsvaardigheden. Hij moeten helpen te zien hoe de organisatie van de toekomst er uit kan zien, hoe die succesvol kan zijn, en hoe die ingericht kan worden om ‘kwaliteit' te leveren. De kwaliteitsmanager van de toekomst zal degene zijn die invloed uitoefent op gedrag en op de cultuur van de organisatie, en zal hiervoor over coachende vaardigheden moeten beschikken.

En meer dan ooit zullen kwaliteitsmanagers elkaar en nieuwe mentoren nodig hebben om de weg te vinden. En ik hoop ze op die weg ook te blijven ontmoeten.

Marjan Hoogendijk is voormalig hoofdredacteur van Sigma, en helpt organisaties in de professionele dienstverlening bij het realiseren van quality driven change. Kijk op http://www.kwaliteit.com voor meer informatie, en download een rapport met tien strategieën om kwaliteit te verhogen en bureaucratie te verminderen.

© Marjan Hoogendijk, 2012