Sigmabase homepage

In het boek ‘Perspectieven op kwaliteit.nl' dat vorig jaar bij de NNK is uitgegeven, geven tientallen vakgenoten hun visie op de toekomst van het vak en de rol van de kwaliteitsmanager. De bijdragen variëren sterk in aanpak en stijl. Ze bevatten naast persoonlijke anekdotes en ervaringen, voorstellen voor nieuwe aandachts- en resultaatgebieden van de kwaliteitsmanager. Ook op de Sigma-congressen horen we dit pleidooi regelmatig terugkomen. De kwaliteitsmanager moet zich ondernemender opstellen, minder op compliance en meer op cultuurverandering gericht zijn, moet zich bezig gaan houden met duurzaamheid en moet strategisch sparringpartner worden.

Eén ding is duidelijk. Het vak en de rol zijn in transitie, net zoals de meeste bedrijven en organisaties waar kwaliteitsspecialisten werkzaam zijn. Voordat we van hen vragen om deze nieuwe rollen te vervullen, kunnen we onszelf ook de vraag stellen hoe we hen kunnen toerusten en begeleiden om zo'n positie in te nemen. Het vraagt immers naast nieuwe kennis en vaardigheden, ook een andere mindset en persoonlijke begeleiding om in iedere unieke context kansen te zien en deze te benutten. Hoe kun je dit doen?

Ingangsassessment

Paul Hilhorst doet in zijn bijdrage aan deze hiervoor al een schot voor de boeg. Hij pleit voor een breder profiel van de kwaliteitsmanager; innovatiever en breder geschoold dan alleen cognitief en gericht op het leren hanteren van de kwaliteitstools en -theorieën. Het profiel van de nieuwe kwaliteitsmanager zou meer lijken op dat van de algemeen manager dan de ‘traditionele' kwaliteitsspecialist. Om dit te bereiken pleit hij voor een goed ingangsassesment. Alleen als je de juiste mensen toelaat tot de opleiding kan je er ook voor zorgen dat de juiste mensen er uit stromen.
En op zich is dat zeker een goede gedachte. Je krijgt zeker een andere uitstroom van mensen als je naast een andere inhoud van de opleiding, een andere selectie toepast bij de start van de opleiding.

Variëteit aan mensen

Maar ik zou er nog een andere invalshoek aan willen toevoegen, die gebaseerd is op jarenlange ervaring met het opleiden van (midden)managers in de zorg. Ik denk namelijk dat het een illusie is dat we al bij voorbaat kunnen zeggen wie de ‘goede' kwaliteitsspecialisten zullen worden, en wie niet. Ik denk dat we een hele grote variëteit aan mensen nodig hebben, van zeer ondernemend en creatief, tot excellerend in precisie en  compliance. En dat het van de specifieke context afhangt welk profiel het meeste toegevoegde waarde heeft. Ik pleit dus voor een heel kleurrijke nieuwe generatie kwaliteitsspecialisten, die vooral het vermogen heeft om zichzelf heel erg goed neer te zetten in de organisatie, die haar meerwaarde heel goed kan verkopen en die goede verbindingen kan aangaan gaan met de werkomgeving.

Transformerend leren

Ik pleit dus niet voor andere toegangseisen voor de opleiding. Wat mij betreft zou iedereen die voldoende basis werk- en denkniveau heeft en er zin in heeft welkom zijn, maar wel voor een heel ander soort opleiding voor kwaliteitsspecialisten. Zo'n opleiding zou gebaseerd moeten zijn op de principes van transformerend leren, en de goede mix moeten bevatten van leervormen die de deelnemers heel goed leren kijken naar de uitdagingen en de inrichting van hun organisaties. En die verder vooral ook zicht geven op hun eigen unieke talenten en kwaliteiten. Ze zouden niet afgescheiden van hun organisaties moeten leren, maar actief op pad gestuurd moeten worden om de juistheid van hun aannames te toetsen en in dialoog met de omgeving hun toegevoegde waarde vorm te geven en te ontwikkelen.

Mijn aanname is dat we dan nog wel eens verbaasd kunnen staan hoe zeer de ‘oude' kwaliteitszorgspecialisten een heel zinvolle rol gaan spelen, maar ook dat we hiermee een heel nieuw type kwaliteitszorgspecialist zullen zien ontstaan, die echt een trekkersrol kan spelen in de transitie naar een andere economie.

© Marjan Hoogendijk; Kwaliteit.com organisatieadvies; www.kwaliteit.com