column
Wouter Hart: Over complexe systemen
Wouter Hart onderzoekt in deze Column (een fragment uit 'Spiegelbeelden') complexe systemen. De zorg is een prototype van een complex systeem. Erkennen bestuurders en toezichthouders in de Nederlandse zorg wel dat een zorgorganisatie een complex systeem is? En worden dan wel de juiste besturingsprincipes gehanteerd? Wouter Hart trekt lessen uit de Bijbel, Confucius en een termietenheuvel.
Het leven is erg eenvoudig, maar we staan er op om het gecompliceerd te maken.
- Confucius
Het bestuderen van een termietenheuvel of mierenhoop levert interessante inzichten op. De bestudering ervan leert ons hoe complexiteit ‘werkt’. Beide insectensoorten zijn zeer intelligente beestjes. Als de termieten door elkaar heen lopen en de heuvel stukje voor stukje verbouwen, lijkt het één grote chaos. Maar schijn bedriegt. Uit de ogenschijnlijke chaos rijst een orde die haar weerga niet kent. Een naar verhouding ongelooflijke wolkenkrabber verrijst. Tot stand gekomen zonder bouwplannen, zonder architect, zonder aannemer, zonder bestuurder.
Zorgorganisatie is prototype van complex systeem
Ralph D. Stacey (1942) is bekend om het toepassen van de complexiteitswetenschap op bedrijfskundige ideeën. Hij bekritiseert de alom aanwezige aannames in bedrijfskundige modellen die uitgaan van voorspelbaarheid en stuurbaarheid. Stacey wil laten zien dat als organisaties inderdaad complexe systemen zijn, daar hele andere besturingstechnieken voor nodig zijn. Volgens bedrijfskundige Charles B. Perrow is iedere organisatie waarbij het proces van dienstverlening vooral interactief is, dus tussen mensen plaats vindt, per definitie sprake van complexiteit. Een zorgorganisatie is dan ook een prototype van een complex systeem.
Waar hebben we het over als we praten over een complex systeen? Even terug naar de termietenheuvel. Ook daar is sprake van een complex systeem. De complexiteit van een termietenheuvel is te vergelijken met de werking van onze hersenen. Deze werken vooral associatief, geven signalen door en pikken signalen op. Als we bijvoorbeeld gaan associëren op het woord ‘glas’ kun je een volgende associatieve reeks krijgen:
Glas – Doorzichtig – Transparantie – Jaarrekening – Periodiek – De vier jaargetijden – Vivaldi.
Terugkijkend op deze reeks kunnen we geen enkel verband vinden tussen alleen 'glas' en 'Vivaldi'. De gehele reeks in beschouwing genomen kunnen we de associaties wel terugvinden, en uiteindelijk uitkomen bij 'glas'. Het punt is alleen dat als je 'glas' als beginpunt neemt, het dan niet vastligt dat 'Vivaldi' er uit komt; er zijn allerlei andere associaties mogelijk. Het is dus niet voorspelbaar dat 'Vivaldi' uiteindelijk wordt geassocieerd met 'glas'. Wat vaak gebeurt in theorievorming, bijvoorbeeld managementtheorieën, is dat dit soort associaties worden geanalyseerd alsof ze voorspelbaar zijn. Anders gezegd, de reeks wordt opgevat als een wetmatigheid, die volgens de formule 'als dit, dan dat' zou verlopen.
Patronen
Herhalen we het opstellen van deze reeks veelvuldig, dan ontstaan er patronen. Glas wordt bijvoorbeeld vaak geassocieerd met transparantie. Vivaldi zal in de patronen minder vaak voorkomen. Behalve als 'seizoenen' langskomt in de associatieketen. Dan weer wel. Al deze patronen leveren uiteindelijk een resultaat op. In het geval van de termieten is dat een termietenheuvel, en let wel: geen termietenheuvel is hetzelfde. De termietenheuvel ontstaat dus bij de gratie van patronen die de termieten in gezamenlijkheid afleggen. Van een individuele termiet kunnen we echter niet voorspellen waar hij heengaat of welke weg hij zal kiezen. Op individueel niveau kunnen we geen wetmatigheden vastleggen van het soort 'als dit, dan dat'. We zien echter wel dat er - elke keer dat termieten een heuvel bouwen – deze bouw volgens bepaalde patronen verloopt.
Wat voor termieten geldt, geldt ook voor onze hersens en geldt zeker ook voor zorgorganisaties. Wegen die vaker bewandeld worden, worden hoofdwegen, verbindingen die niet gelegd worden, verdwijnen uit beeld. Door de interacties tussen zorgvragers, zorgverleners, bestuurders, verzekeraars, politiek, et cetera, ontstaan er bepaalde patronen van dienstverlening in een organisatie.
Voorspelbaarheid?
Stacey waarschuwt voor het volgende: als bestuurders en managers steeds blijven volhouden dat processen in organisaties wel degelijk voorspelbaar zijn, heeft dit nadelige gevolgen voor de mate waarin de organisatie uit zichzelf zal gaan floreren. Zeker als de bestuurders en managers hun instrumentarium op deze maakbaarheid en voorspelbaarheid inrichten.
Een voorbeeld is een behandelplan van een patiënt dat volgens het management - of volgens een verzekeraar - per se SMART-doelen moet hebben. Het idee daarachter is dat SMART-doelen voorspelbare behandelingen opleveren. Maar mogelijk is het van meer waarde als de zorgverlener gewoon eens met de zorgvrager aan de slag gaat. In eerste instantie zonder behandelplan, dat al van a tot z ligt vastgelegd. Mogelijk dat de zorgvrager daar veel beter mee geholpen is. In dit laatste geval is het 'behandelplan' dan niet van tevoren voorspeld, maar is de behandeling aldoende boven komen drijven. Door aan het behandelplan vergaande eisen te stellen, kan de mogelijkheid tot zelforganisatie gefrustreerd worden. Daarmee kan de uiteindelijke dienstverlening als negatief worden ervaren.
Er zijn natuurlijk wel kaders nodig voor een organisatie. De kunst van het aansturen zit hem volgens Stacey niet in het gebruik van interventies die voorspelbaarheid veronderstellen, maar in het gebruik van simpele regels of kaders die patronen een bepaalde kant op laten bewegen. Een mooi voorbeeld van een patroonverandering vinden we in de Bijbel:
Als iemand je op de wang slaat, bied hem dan ook de andere wang aan, en weiger iemand die je je bovenkleed afneemt, ook je onderkleed niet.
Lucas 6,29
Het gaat er niet om deze tekst als vaste en letterlijke regel te hanteren. Het gaat erom dat de basisregel 'oog om oog, tand om tand' in één simpele regel in een totaal ander kader wordt geplaatst. Als deze regel steeds wordt herhaald, zullen uiteindelijk - dat is tenminste de bedoeling - de gedragspatronen veranderen. Het is wat Hans Becker beoogde met zijn principes 'Eigen regie', 'Use it or lose it’, 'Ja-cultuur' en 'extended family'.
De grote vraag die rijst, is of bestuurders en toezichthouders in de Nederlandse zorg wel erkennen dat een zorgorganisatie een dergelijk complex systeem is. Houden we in onze besturingsprincipes niet krampachtig vast aan managementmodellen die weliswaar voorspelbaarheid beloven, maar ongeschikt zijn voor complexe omgevingen?
Fragment uit 'Spiegelbeelden'- van Wouter Hart, Henk den Uijl en Marius Buiting.
Spiegelbeelden is een verzameling portretten van excellerende zorginstellingen, filosofische thema's, gedichten en schilderijen rondom de theorie van Verdraaide organisaties en is te bestellen op www.nvtz.nl
www.verdraaideorganisaties.nl
Leestip
Verdraaide Organisaties, Terug naar de bedoeling
Wouter Hart
Het leven is erg eenvoudig, maar we staan er op om het gecompliceerd te maken.
- Confucius
Het bestuderen van een termietenheuvel of mierenhoop levert interessante inzichten op. De bestudering ervan leert ons hoe complexiteit ‘werkt’. Beide insectensoorten zijn zeer intelligente beestjes. Als de termieten door elkaar heen lopen en de heuvel stukje voor stukje verbouwen, lijkt het één grote chaos. Maar schijn bedriegt. Uit de ogenschijnlijke chaos rijst een orde die haar weerga niet kent. Een naar verhouding ongelooflijke wolkenkrabber verrijst. Tot stand gekomen zonder bouwplannen, zonder architect, zonder aannemer, zonder bestuurder.
Zorgorganisatie is prototype van complex systeem
Ralph D. Stacey (1942) is bekend om het toepassen van de complexiteitswetenschap op bedrijfskundige ideeën. Hij bekritiseert de alom aanwezige aannames in bedrijfskundige modellen die uitgaan van voorspelbaarheid en stuurbaarheid. Stacey wil laten zien dat als organisaties inderdaad complexe systemen zijn, daar hele andere besturingstechnieken voor nodig zijn. Volgens bedrijfskundige Charles B. Perrow is iedere organisatie waarbij het proces van dienstverlening vooral interactief is, dus tussen mensen plaats vindt, per definitie sprake van complexiteit. Een zorgorganisatie is dan ook een prototype van een complex systeem.
Waar hebben we het over als we praten over een complex systeen? Even terug naar de termietenheuvel. Ook daar is sprake van een complex systeem. De complexiteit van een termietenheuvel is te vergelijken met de werking van onze hersenen. Deze werken vooral associatief, geven signalen door en pikken signalen op. Als we bijvoorbeeld gaan associëren op het woord ‘glas’ kun je een volgende associatieve reeks krijgen:
Glas – Doorzichtig – Transparantie – Jaarrekening – Periodiek – De vier jaargetijden – Vivaldi.
Terugkijkend op deze reeks kunnen we geen enkel verband vinden tussen alleen 'glas' en 'Vivaldi'. De gehele reeks in beschouwing genomen kunnen we de associaties wel terugvinden, en uiteindelijk uitkomen bij 'glas'. Het punt is alleen dat als je 'glas' als beginpunt neemt, het dan niet vastligt dat 'Vivaldi' er uit komt; er zijn allerlei andere associaties mogelijk. Het is dus niet voorspelbaar dat 'Vivaldi' uiteindelijk wordt geassocieerd met 'glas'. Wat vaak gebeurt in theorievorming, bijvoorbeeld managementtheorieën, is dat dit soort associaties worden geanalyseerd alsof ze voorspelbaar zijn. Anders gezegd, de reeks wordt opgevat als een wetmatigheid, die volgens de formule 'als dit, dan dat' zou verlopen.
Patronen
Herhalen we het opstellen van deze reeks veelvuldig, dan ontstaan er patronen. Glas wordt bijvoorbeeld vaak geassocieerd met transparantie. Vivaldi zal in de patronen minder vaak voorkomen. Behalve als 'seizoenen' langskomt in de associatieketen. Dan weer wel. Al deze patronen leveren uiteindelijk een resultaat op. In het geval van de termieten is dat een termietenheuvel, en let wel: geen termietenheuvel is hetzelfde. De termietenheuvel ontstaat dus bij de gratie van patronen die de termieten in gezamenlijkheid afleggen. Van een individuele termiet kunnen we echter niet voorspellen waar hij heengaat of welke weg hij zal kiezen. Op individueel niveau kunnen we geen wetmatigheden vastleggen van het soort 'als dit, dan dat'. We zien echter wel dat er - elke keer dat termieten een heuvel bouwen – deze bouw volgens bepaalde patronen verloopt.
Wat voor termieten geldt, geldt ook voor onze hersens en geldt zeker ook voor zorgorganisaties. Wegen die vaker bewandeld worden, worden hoofdwegen, verbindingen die niet gelegd worden, verdwijnen uit beeld. Door de interacties tussen zorgvragers, zorgverleners, bestuurders, verzekeraars, politiek, et cetera, ontstaan er bepaalde patronen van dienstverlening in een organisatie.
Voorspelbaarheid?
Stacey waarschuwt voor het volgende: als bestuurders en managers steeds blijven volhouden dat processen in organisaties wel degelijk voorspelbaar zijn, heeft dit nadelige gevolgen voor de mate waarin de organisatie uit zichzelf zal gaan floreren. Zeker als de bestuurders en managers hun instrumentarium op deze maakbaarheid en voorspelbaarheid inrichten.
Een voorbeeld is een behandelplan van een patiënt dat volgens het management - of volgens een verzekeraar - per se SMART-doelen moet hebben. Het idee daarachter is dat SMART-doelen voorspelbare behandelingen opleveren. Maar mogelijk is het van meer waarde als de zorgverlener gewoon eens met de zorgvrager aan de slag gaat. In eerste instantie zonder behandelplan, dat al van a tot z ligt vastgelegd. Mogelijk dat de zorgvrager daar veel beter mee geholpen is. In dit laatste geval is het 'behandelplan' dan niet van tevoren voorspeld, maar is de behandeling aldoende boven komen drijven. Door aan het behandelplan vergaande eisen te stellen, kan de mogelijkheid tot zelforganisatie gefrustreerd worden. Daarmee kan de uiteindelijke dienstverlening als negatief worden ervaren.
Er zijn natuurlijk wel kaders nodig voor een organisatie. De kunst van het aansturen zit hem volgens Stacey niet in het gebruik van interventies die voorspelbaarheid veronderstellen, maar in het gebruik van simpele regels of kaders die patronen een bepaalde kant op laten bewegen. Een mooi voorbeeld van een patroonverandering vinden we in de Bijbel:
Als iemand je op de wang slaat, bied hem dan ook de andere wang aan, en weiger iemand die je je bovenkleed afneemt, ook je onderkleed niet.
Lucas 6,29
Het gaat er niet om deze tekst als vaste en letterlijke regel te hanteren. Het gaat erom dat de basisregel 'oog om oog, tand om tand' in één simpele regel in een totaal ander kader wordt geplaatst. Als deze regel steeds wordt herhaald, zullen uiteindelijk - dat is tenminste de bedoeling - de gedragspatronen veranderen. Het is wat Hans Becker beoogde met zijn principes 'Eigen regie', 'Use it or lose it’, 'Ja-cultuur' en 'extended family'.
De grote vraag die rijst, is of bestuurders en toezichthouders in de Nederlandse zorg wel erkennen dat een zorgorganisatie een dergelijk complex systeem is. Houden we in onze besturingsprincipes niet krampachtig vast aan managementmodellen die weliswaar voorspelbaarheid beloven, maar ongeschikt zijn voor complexe omgevingen?
Fragment uit 'Spiegelbeelden'- van Wouter Hart, Henk den Uijl en Marius Buiting.
Spiegelbeelden is een verzameling portretten van excellerende zorginstellingen, filosofische thema's, gedichten en schilderijen rondom de theorie van Verdraaide organisaties en is te bestellen op www.nvtz.nl
www.verdraaideorganisaties.nl
Leestip
Verdraaide Organisaties, Terug naar de bedoeling
Wouter Hart
Overzicht
Aanmelden voor
Wekelijks nieuws en tips voor kwaliteitsprofessionals.
Klik hier voor een gratis abonnement.
Klik hier voor een gratis abonnement.