Na afloop weten alle spelers wat er van hen verwacht wordt. Zo gaan ze goed voorbereid de wedstrijd in en zijn de kansen op succes gemaximaliseerd.
Waarom denken we dan dat de strategie in een organisatie ‘gewoon’ verteld kan worden en dan voor iedereen duidelijk is? Natuurlijk is de complexiteit van het werk in een multinational niet te vergelijken met een spelletje voetbal. Juist omdat de complexiteit van het werk in een grote organisatie groter is dan een voetbalwedstrijd, moet er meer aandacht zijn voor de uitvoering van de strategie.
In mijn vorige column heb ik al aangegeven dat het opstellen van een eenvoudige strategie, die voor alle medewerkers te begrijpen is, het veel makkelijker maakt om dagelijks de strategie als uitgangspunt te nemen. Een beetje hulp om dit daadwerkelijk toe te passen is het opstellen van kennisdoelstellingen.
Kennisdoelstellingen helpen om de strategie uit te voeren
In het huidige kennistijdperk is het achterhaald dat de top van een organisatie een strategie bedenkt en deze via allerlei middenmanagementlagen laat vertalen naar de praktijk. Kenniswerkers zijn namelijk heel goed zelf in staat de strategie om te zetten in een praktische invulling.
Kenniswerkers zouden op basis van de strategie dus hun eigen doelstellingen kunnen formuleren. Deze doelstellingen kunnen direct betrekking hebben op het uitvoeren van de strategie en de dagelijkse werkzaamheden.
Kenniswerkers zouden echter ook moeten nadenken over hun doelstellingen voor tot het delen en creëren van kennis. Juist door het creëren van kennisdoelstellingen in plaats van alleen ‘gewone’ doelstellingen, wordt slim omgaan met kennis in een organisatie bevorderd.
Een kennisdoelstelling kan bijvoorbeeld zijn: ‘Ik besteed minstens vier uur per week aan het opleiden van junior collega’s en stimuleer hen zelf nieuwe kennis te ontwikkelen.’
Een strategische doelstelling van de organisatie is de omzet te verhogen. e kennisdoelstelling draagt daar aan bij omdat het opleiden van junior medewerkers bijdraagt aan het beter kunnen inzetten van deze medewerkers. Dat is natuurlijk zo, als het delen van de kennis maar geen doel op zich wordt. Om hier beter rekening mee te houden, kan de kennisdoelstelling als volgt aangescherpt worden: ‘Ik besteed zoveel tijd als nodig is om ten minste vijf junior collega’s voldoende kennis en ervaring bij te brengen, zodat zij binnen een half jaar medior opdrachten kunnen doen.’
Conclusie
Het werken met kennisdoelstellingen zorgt ervoor dat kennis optimaal benut wordt in een organisatie. Het heeft namelijk geen zin om veel tijd te besteden aan delen van kennis als deze kennis niet relevant genoeg is voor andere collega’s.
Aan de andere kant wilt u niet dat er cruciale kennis verloren gaat. Deze conclusie lijkt weer even eenvoudig als de vorige keer. Herinnert u zich nog om 'naar de bal te blijven kijken'? De implementatie is deze keer echter net zo eenvoudig als de tip: Begin gewoon met opstellen van kennisdoelstellingen en evalueer deze één à twee keer per jaar.
Voor wie mijn vorige column gemist heeft over 'naar de bal blijven kijken':
Als Richard Krajicek, als voormalig Wimbledon kampioen, tegen een beginnende tennisspeler zou zeggen: 'blijf naar de bal kijken', zal deze tip de beginnende speler nog geen Wimbledon kampioen maken. Dat wil niet zeggen dat de tip van Richard niet waardevol is.
Jan Jacob Bos is auteur van het boek 'Noodzakelijke kennis '. Bos heeft veel ervaring op het gebied van leren en kennisontwikkeling. Vanuit de praktijk als docent en in profit- en non-profitorganisaties in diverse functies houdt hij zich al ruim 20 jaar bezig met leren. In zijn Columns op Sigma Online deelt hij zijn kennis en inzichten over kennismanagement. www.noodzakelijkekennis.nl
