Sigmabase homepage

Sinds ruim een jaar ontvang ik ongeveer wekelijks artikelen uit het boek ‘Perspectieven op kwaliteit’ in mijn mailbox (www.perspectievenopkwaliteit.nl). Een groot aantal auteurs heeft hierin zijn of haar visie over de stand van zaken en ideeën voor de toekomst over ‘kwaliteitszorg’ opgeschreven. Om twee redenen wil ik u attenderen op dit blog. U krijgt tientallen artikelen te lezen van mensen die, net als u, in het ‘kwaliteitvak’ werken. En doordat het hele boek verzonden wordt als afzonderlijke artikelen, met steeds een paar dagen of een week tussenpoze, krijgt u als lezer de kans lang en dus intensief met de inhoud van het boek bezig te zijn. En dat is een naar mijn mening een mooie innovatie in het uitgeven van een managementboek!

Gemeenschappelijk thema: bureaucratie
Vanzelfsprekend is de variëteit van de artikelen groot, net als de ervaring en de posities van de auteurs. Maar er is ook een belangrijk gemeenschappelijk thema. En dat is de klacht dat de manier waarop het kwaliteitsdenken in organisaties wordt ingezet goed zou kunnen werken als het op de juiste manier zou worden toegepast, maar in de praktijk toch vaak leidt tot bureaucratische praktijken.

Prioriteit ligt bij papieren werkelijkheid
Wat wordt hier mee bedoeld? Het kunnen afvinken van de taak krijgt voorrang, zelfs als dat overduidelijk ten koste gaat van het hogere doel van de organisatie. Er zijn perverse prikkels die er voor zorgen dat er prioriteit ligt bij de papieren werkelijkheid, zelfs als dat ten koste gaat van de beleving van medewerkers en klanten. Talrijk zijn ook mijn eigen ervaringen hiermee. Wat moest ik zeggen tegen de personeelsconsulent die totaal verontwaardigd het audit/ zelfevaluatierapport voor me op tafel smeet tijdens een inventariserend onderzoek en zei: 'En ik dacht echt dat ik ongeveer dit zou aantreffen toen ik hier ging solliciteren. Als je dit leest wordt je enthousiast; de klant voorop, innovatieve verbeterprojecten, ruimte voor de ontwikkeling van medewerkers. Alles onderbouwd met statistieken en cijfers, dus ik dacht echt dat het ook waar zou zijn. Maar de praktijk is heel anders. Als je met goede ideeën komt wordt dat vaak als kritiek opgevat. De mensen om me heen zijn te murw geworden om nog echt ambitieus of idealistisch te zijn. En het erge vind ik dat wij als organisatie echt een belangrijke taak hebben, en we nu heel vaak onze klanten een middelmatige of slechte dienst bewijzen.'

Nadere ontmoetingen laten eigenlijk altijd zien dat iedereen hier min of meer ongelukkig mee is. Ook degenen die beslissingen nemen. Maar ja, afwijken van het systeem geeft enorm veel gedoe, en is vooral gevaarlijk voor je positie. Wie wil er nou als slechte presteerder in de boeken staan?  

Socialisatie
Uit onderzoek blijkt dat het een maand of drie tot een half jaar duurt voordat mensen ‘ingezogen’ raken in het sociale systeem waar ze werken. Ze weten ongeveer waar de grenzen liggen over wat geaccepteerd gedrag is en wat niet, hoe de informele machtsverhoudingen liggen en gedragen zich min of meer conform de cultuur. Vanaf dat moment is dat hun referentiekader en wordt het steeds moeilijk hier uit te breken.

Tien tips van gamechangers
Stel je bent opgegroeid in een land waar je alleen hutspot en boerenkool kan eten. Dan is het vreselijk moeilijk om uit jezelf zoiets als pizza, tapas of kaasfondue te verzinnen. Zo moeilijk kan het ook zijn om alternatieven te vinden voor bureaucratische systemen. Maar het mooie is dat het wel gebeurt. Wat valt op? Wat doen de geslaagde gamechangers anders dan de rest?  

Tien praktijken van succesvolle innovatoren:  

1.    Wie je ook spreekt in de organisatie, iedereen heeft een duidelijk beeld en verhaal bij de hogere doelen van de organisatie; waar ze voor staat, wat ze wil bereiken, hoe het nu gaat en waar aan gewerkt wordt.

2.    Mensen voelen zich verantwoordelijk voor het geheel. Hiervoor beschikken ze ook over snelle, adequate feedback over de prestaties van de organisatie. De cultuur is een gevoel van mede-eigenaarschap, of intrapreneurship.  

3.    Professionals krijgen vooral open, tijdige en adequate feedback van klanten en van collega’s over hun prestaties. Ze verstoppen zich niet in hun lokaal, wachtkamer of projectplan. Er is meer gedeeld leiderschap, en dus minder 'managers' leiderschap nodig.   

4.    Control wordt meer bereikt door gedeelde doelen en transparantie over resultaten, dan door te veel, en te abstracte systemen die ver af staan van de prestaties van de professionals.

5.    Coördinatie-problemen worden eerder op teamniveau opgelost dan top-down. De goede informatie om problemen te signaleren en op te kunnen lossen is vanzelfsprekend beschikbaar.

6.    Bij beslissingen gaat het meer om de kracht van het argument dan op de hiërarchische positie. Mensen met hogere posities schermen zich niet af, maar zijn gemakkelijk persoonlijk benaderbaar.

7.    Verbeterinitiatieven ontstaan rond ‘communities of passion’, mensen die enthousiast zijn over het idee en er graag aan bijdragen. Liever dan dat ze via een hiërarchische procedure top-down worden ingericht met ‘fte-‘s’. Verbeterideeën concurreren met elkaar in een open ‘markt’.

8.    Medewerkers discussieren met elkaar over hun gezamenlijke waarden, en de vertaling hiervan in steeds betere processen, systemen en werkwijzen waarin deze waarden tot uitdrukking komen.

9.    Plannen en doelen geven richting, maar zijn niet leidend als ze daarmee ‘het juiste doen’ in de weg staan. Er is een lerende cultuur.

10.    Trends en interessante nieuwe ontwikkelingen van buiten de organisatie worden op een open manier ontvangen en mensen worden gestimuleerd deze ideeën op te pikken en te vertalen naar de eigen situatie. Men doet graag en ruimhartig mee aan co-creatie en samenwerkingsprojecten waarin geëxperimenteerd wordt en nieuwe kennis wordt ontwikkeld.

Veel van deze praktijken van de post- bureaucratische organisatie zijn al zichtbaar, in de meest progressieve organisaties. Je hoeft niet langer een hopeloze dromer, of naïeve idealist te zijn om te geloven dat het echt mogelijk is om organisaties anders en beter te laten werken.

Wat is uw beeld van een post-bureaucratische praktijk?

Marjan Hoogendijk (m.hoogendijk@kwaliteit.com)