Sigmabase homepage

YouTube werd opgestart met persoonlijke creditcards en na minder dan 18 maanden verkocht aan Google voor $ 1.4 miljard. Groupon springt vanuit het niets in twee jaar naar een waarde van $ 6 miljard. En de waarde van UBER wordt geschat op $17 miljard. Hoe kan dat, want hun materiële assets zijn toch nagenoeg verwaarloosbaar?

Over lineair en exponentieel ondernemen
Terwijl deze ‘miljard dollar start-ups’ uit het niets materialiseren, brokkelen bedrijven die de gevestigde orde lange tijd hebben bepaald in korte tijd af. Denk daarbij eens aan de opkomst van Twitter of Instagram en de ondergang van Kodak of aan Nokia.

Het onderscheid tussen deze twee ‘scholen’ van organiseren is lineair versus exponentieel denken. De essentie van lineair is dat met de toename van mensen en machines de productie verdubbelt c.q. lineair stijgt. Twee keer zoveel fabrieken betekent in dat denken twee keer zoveel productie. Succes vraagt om een slimme ratio tussen kosten en baten en daarmee om volume. Om dat te bereiken moeten bedrijven onverbiddelijk groter worden. Zo groeien is niet goedkoop en vraagt om onvoorstelbare kapitaalinvesteringen.

Exponentieel organiseren
Exponentieel organiseren is echt anders. In plaats van groepen mensen samen te brengen of fysieke installaties neer te zetten, neemt informatietechnologie de plaats in van veel van wat fysiek was. Zo dematerialiseren en tegelijkertijd ‘integreren’ we het resultaat daarvan vaak razendsnel in ons leven (denk aan Ipad, Smartphone, et cetera). Fysieke apparatuur zoals camera’s, GPS, CD’s, boeken of muziek zijn in no-time apps geworden op een telefoon (die ook allang niet meer ‘een ding om mee te bellen’ is).

Dat vervangen van fysieke zaken door vormen van informatie-technologie zoals apps, zorgt voor het ontstaan van organisatorische configuraties met een netwerk of HUB-achtige ‘structuur’ waarvan de productiviteit (en daarmee de impact) omgekeerd evenredig is aan het aantal werknemers of machines. Bezit van assets maakt plaats voor toegang tot die assets en het slim kunnen koppelen en integreren van diensten.

Met de opkomst van het Internet of Things (IOT) zal die trend alleen maar exponentieel gaan groeien. Daarmee gaan klassieke ‘fysieke’ bedrijven een heel zware tijd tegemoet. Mogelijk dat ze nu al obsoleet zijn, maar dat nog niet door hebben. Er waait een radicaal andere ‘organisatiewind’; een waar terdege rekening mee gehouden moet worden. Een organisatiewind die niet tegen te houden is, maar er is – nu en hier en onverwacht. Daarmee omgaan vraagt om radicale innovatie, ook wel ‘Going Skunk’ genoemd.

In 2015, Uber, the world’s largest taxi company, owns no vehicles; Facebook, the world’s most popular media owner, creates no content; Alibaba, the most valuable retailer, has no inventory; Airbnb, the world’s largest accommodation provider, owns no real estate.

Going Skunk
‘Going Skunk’ betekent zoveel als het creëren van een speciale, verrijkte of ‘thick’ omgeving met de bedoeling een kleine groep mensen te helpen een nieuw idee radicaal te (her)ontwerpen – los van alle bestaande routines en praktijk. Strategisch stond die aanpak al bekend als de ‘Blue Ocean Strategy’. Zo’n aanpak kan de vorm aannemen van een ‘BootCamp’, ‘Venture Lab’ of ook wel de ‘Tuinhuisjes Aanpak’ genoemd. Kern is: doe het radicaal anders, elders, niet gestoord door wat we al bedacht hebben. Bedenk het maar gewoon opnieuw.

Om dat ook effect te laten hebben (want daar gaat het uiteindelijk om) lijken er tenminste drie principes een belangrijke rol te spelen:
(1) stel hoge doelen, zogenaamde ‘Moonshots’;
(2) werk met snelle terugkoppeling - faal vroeg en vaak en faal met het oog op vooruit;
(3) ga uit van intrinsieke beloningen – stimuleer het gedrag dat we willen zien en straf ongewenst gedrag af. We hebben immers geleerd het gedrag te ontwikkelen dat wordt beloond.

Het willen bereiken van ‘grote’ resultaten is een diepgeworteld menselijk verlangen en helpt richting aan het leven te geven en om eigen capaciteiten in te kunnen zetten en te vergroten. Autonomie, een uitdagende visie en een doel dat er toe doet, bieden voldoende motivatie om mensen aan te zetten zich in te zetten met passie en power.

Terug naar de economie van het verleden?
Terwijl we om ons heen geluiden horen dat ‘de crisis voorbij is’, is het maar de vraag of we organisatorisch (en dus economisch) een stap opgeschoten zijn. Komt de economie van gisteren gewoon weer terug? Draait de banenmachine op volle toeren? Het valt allemaal sterk te betwijfelen. Wat de afgelopen jaren duidelijk hebben gemaakt is dat we met elkaar in een maatschappelijke transitie – of eigenlijk een hele serie transities – zijn beland. Of het nu gaat om grondstoffen, energie, zorg, onderwijs, ecologie, veiligheid of (zeker) geld – de instituties die we daarvoor opgebouwd hadden (zowel formeel als informeel) zijn aan een grondige revisie toe.

Dat lossen we niet op door een beetje verbeteren. Dit keer gaat het echt om radicaal anders. Wie goed naar de signalen kijkt, ziet dat we daar voorzichtig en zeker niet altijd met instemming aan zijn begonnen. En ook ‘Den Haag’ komt schoorvoetend en vaak als mosterd-na-de-maaltijd in beweging. Tja, ‘beter laat dan nooit’ zullen we dan maar denken.

Maar de economie van gisteren komt niet meer terug! Het moet echt anders, radicaal anders; duurzamer, slimmer, met minder vervuiling en minder materiaalgebruik, met een echt integrale kostprijs en nog zo wat van die dingen. Daar zijn we nog lang niet.

De komende tijd – ik schat een of twee decennia – zijn we daar nog wel mee bezig. Maar we kunnen dat wel een handje helpen door ‘skunk-wise’ exponentieel organiseren te gebruiken om de transitie een flink handje te helpen.


Jan Jonker, hoogleraar Duurzaam Ondernemen
Radboud Universiteit, Nijmegen School of Management

 
[1] Deze column is regelrecht en zonder gene gebaseerd op het werk van Peter Diamandis, zie: www.diamandis.com/topic/topic-4-transforming-your-company-from-linear-to-exponential. Daarnaast is gebruik gemaakt van een vertaling en bewerking van dat denken gemaakt door Steens & Partners zoals verschenen in de NRC van 11.04.15. Bovenstaande bewerking is geheel mijn verantwoordelijkheid.